Le modèle du centre de formation

Jamais il n'a été aussi facile d'apprendre à vendre. Méthodes, scripts, grilles de qualification, enregistrements d'appels commentés : presque tout est accessible gratuitement, en quelques clics. Pourtant, les dirigeants de PME avec qui je m'entretiens reviennent souvent sur la même difficulté : trouver un représentant qui sait réellement conduire une conversation de vente, du premier appel jusqu'à la signature. L'abondance de l'information n'a pas produit une abondance de compétences.

Ce paradoxe a son miroir. Placer des candidats sans les avoir formés déplace le problème plutôt que de le résoudre : on transfère à l'employeur un vendeur dont personne n'a vérifié qu'il savait vendre. La formation sans débouché et le placement sans formation échouent, à mon avis, pour la même raison structurelle. Tous deux encaissent leur valeur à un instant précis, alors que la valeur réelle se produit dans la durée, sur des mois et des années de carrière.

Ma thèse est que les gagnants de ce marché feront les deux, à la manière des grands centres de formation du football : développer le joueur, le placer dans le bon club, puis rester intéressé à sa carrière. J'ai fondé Closers Québec en 2023 pour former et accompagner des vendeurs à distance (plus de 500 personnes formées en 2023 et 2024), puis Groupe HTG en 2025 pour placer des représentants des ventes dans des PME. Ce texte explique pourquoi je pense ces deux métiers comme un seul modèle, et pourquoi ce modèle me semble économiquement supérieur, à condition d'être bien construit.

1. L'information est devenue gratuite, la compétence non

Je répète souvent une phrase : « L'information ne vaut rien. Ce qui vaut quelque chose, c'est l'accompagnement. » Je la lis comme un constat économique, pas comme une formule.

L'expérience la mieux documentée de ce constat est celle des cours en ligne ouverts et massifs. En 2012, ils promettaient de mettre les meilleurs professeurs du monde à la portée de tous. Quelques années plus tard, Justin Reich et José Ruipérez-Valiente analysaient les données des cours de Harvard et du MIT sur la plateforme edX : la grande majorité des apprenants ne revenaient jamais après leur première année, et les faibles taux d'achèvement ne s'étaient pas améliorés en six ans ¹. Selon les chiffres rapportés à partir de leurs données, 3,13 % des participants avaient terminé leur cours en 2017-2018, et la part des nouveaux inscrits qui s'inscrivaient de nouveau l'année suivante était passée de 38 % en 2012-2013 à 7 % en 2016-2017 ².

Le détail le plus instructif est ailleurs. Chez les apprenants qui avaient payé pour obtenir un certificat vérifié, le taux d'achèvement atteignait 56 % en 2016-2017 et 46 % en 2017-2018 ². L'engagement financier, ou la motivation qu'il révèle, change donc profondément le résultat : on passe de quelques pour cent à environ la moitié. C'est un argument en faveur de la formation payante, pas contre elle. Mais même parmi ceux qui avaient payé, près d'une personne sur deux n'allait pas au bout d'un contenu conçu par des universités de premier rang. Le contenu n'était pas le goulot d'étranglement. Ce qui manquait, c'était ce qui transforme un contenu en comportement.

Dans mes appels de découverte avec des candidats, ce constat prend une forme très concrète. Une part notable d'entre eux ont déjà essayé la spéculation boursière, la cryptomonnaie ou la revente en ligne sans inventaire. Ils ont acheté des cours, regardé des heures de vidéos, accumulé des méthodes. Ils ne manquent pas d'information. Ils manquent d'un cadre qui les oblige à pratiquer, qui corrige leurs erreurs et qui les conduit jusqu'à un poste réel.

2. Ce que les répétitions font et que les vidéos ne font pas

Les travaux d'Anders Ericsson sur la pratique délibérée donnent un vocabulaire précis à cette intuition. Dans leur article fondateur de 1993, Ericsson, Krampe et Tesch-Römer décrivent la performance experte comme le résultat d'un régime d'activités exigeantes, conçues pour optimiser l'amélioration ³. Cette pratique se distingue du travail et du jeu : c'est elle qui offre les meilleures occasions de progresser grâce à la rétroaction, et elle demande un effort sans procurer de récompense immédiate ³. Autrement dit, la pratique utile est précisément celle qu'on évite quand on est seul.

C'est ce que j'observe d'un appel à l'autre. Je dis aux personnes que j'accompagne qu'il n'existe pas de raccourci, seulement des façons plus efficaces de faire ses répétitions. Un script de vente ne se maîtrise pas en le lisant. Il se mémorise à travers des dizaines de jeux de rôle, jusqu'à devenir assez automatique pour libérer l'attention ; c'est seulement à ce moment que le vendeur peut réellement écouter son interlocuteur au lieu de penser à sa prochaine phrase. Lire sur la vente, c'est comme lire sur l'haltérophilie sans jamais mettre les pieds au gymnase. Et celui qui croit que le prochain livre ou la prochaine vidéo comblera l'écart entre dans une roue qui ne s'arrête plus. Je ne crois pas que quarante heures de vidéo rendent quelqu'un compétent. La compétence vient des répétitions corrigées, pas des heures de visionnement.

Il faut toutefois être honnête sur les limites de la pratique délibérée, parce qu'elles renforcent ma thèse plutôt qu'elles ne l'affaiblissent. En 2014, une méta-analyse de Brooke Macnamara, David Hambrick et Frederick Oswald portant sur 88 études a estimé que la pratique expliquait environ 26 % des écarts de performance dans les jeux, 21 % en musique, 18 % dans les sports, 4 % en éducation et moins de 1 % dans les professions ⁴. La pratique est nécessaire, mais dans les métiers réels, une grande part de la performance dépend d'autre chose : du contexte, de l'environnement, de l'organisation dans laquelle on travaille. Pour un vendeur, cette autre chose a un nom. C'est l'entreprise.

3. Le véhicule : pourquoi le placement fait partie du produit

Quand j'explique à un candidat d'où vient un revenu en vente, je le décompose en trois piliers : la personne, les compétences et le véhicule, c'est-à-dire l'entreprise qui fournit l'offre, les prospects, la réputation et l'encadrement. Les deux premiers piliers se travaillent. Le troisième se choisit. Et au-delà d'un certain niveau de compétence, ce qui manque le plus souvent n'est pas le talent, c'est la bonne entreprise. Un excellent vendeur placé dans une organisation sans produit solide ni flux de prospects plafonnera vite.

La recherche sur les programmes de formation orientés vers un secteur d'emploi va dans le même sens. En réexaminant des évaluations aléatoires de programmes qui combinent sélection en amont, formation professionnelle et soutien à l'emploi, Lawrence Katz et ses coauteurs observent des gains de revenus substantiels et persistants, de 11 % à 40 % après la fin de la formation ⁵. Le mécanisme est révélateur : ces gains viennent du fait de conduire les participants vers des emplois mieux rémunérés, dans des industries et des professions plus payantes, et pas seulement d'une hausse de l'emploi ⁵. Le résultat ne tient pas à la formation seule. Il tient à la formation reliée à un débouché.

Le facteur temps compte tout autant. Dans leur méta-analyse de plus de deux cents évaluations de programmes actifs du marché du travail, David Card, Jochen Kluve et Andrea Weber concluent que les effets moyens sont proches de zéro à court terme, mais deviennent plus positifs deux à trois ans après la fin du programme, avec des gains plus élevés pour les programmes axés sur l'accumulation de capital humain ⁶. Un organisme rémunéré uniquement au moment de l'inscription ne verra donc jamais, dans ses propres comptes, le résultat de son travail. Il est structurellement aveugle à ce qu'il produit.

Les motivations des candidats confirment qu'ils n'achètent pas un contenu. Dans un décompte de mots-clés portant sur environ 120 appels de découverte et de candidature, la liberté et les voyages reviennent dans 56 appels, la famille dans 49, la stabilité et le salaire dans 39. Ces personnes cherchent une trajectoire, pas un cours. Ce qu'elles veulent réellement acheter se trouve dans leur carrière, donc après la formation.

4. Ce que le football a compris avant tout le monde

Le football professionnel a résolu ce problème d'alignement il y a longtemps, parce qu'il n'avait pas le choix. Un centre de formation investit pendant des années dans des joueurs dont une petite minorité seulement fera carrière. Il ne rentabilise cet investissement qu'au moment où le joueur est placé dans un club, puis tout au long de sa carrière.

Les chiffres donnent la mesure de cette économie. Selon l'Observatoire du football du CIES, le club le plus rentable du monde en matière de formation a tiré 589 millions d'euros de transferts de joueurs issus de son académie au cours des dix dernières années, et le deuxième, 454 millions ⁷. Ces montants comprennent les sommes perçues grâce aux clauses de pourcentage sur la revente ⁷ : le club formateur continue d'être payé quand le joueur change de club plus tard.

Les règles internationales vont plus loin et en font un droit. En plus de l'indemnité de formation, le mécanisme de solidarité de la FIFA prévoit que le club acquéreur retienne 5 % de l'indemnité versée lors d'un transfert international, pour la répartir entre les clubs qui ont formé le joueur entre ses 12 et 23 ans ⁸. Cette contribution est due tout au long de la carrière du joueur, à chaque transfert admissible ⁸. Un club qui a formé un adolescent garde ainsi une part de ses transferts d'adulte. La formation donne droit à une part de la carrière.

Deux leçons s'en dégagent. La première concerne les incitatifs : un club qui conserve un intérêt dans la carrière a avantage à bien former, mais aussi à bien placer, car un joueur mal orienté stagne et ne génère plus rien. La seconde concerne l'exécution : un droit sur la carrière ne vaut que s'il est perçu. La FIFA a mis en service en novembre 2022 une chambre de compensation centrale pour ces paiements ; en 24 mois, plus de 350 millions de dollars américains ont été attribués à plus de 5 000 clubs formateurs, dont 156,6 millions déjà versés ⁹. Qu'il ait fallu créer une institution dédiée montre que l'alignement ne se décrète pas : il s'administre.

Ce n'est pas une particularité du football. Dans un marché du travail concurrentiel, rappellent Daron Acemoglu et Jörn-Steffen Pischke, les entreprises ne paient jamais pour une formation générale, puisque le salarié peut partir avec ses compétences ; la formation financée par l'employeur n'apparaît que lorsque le marché comporte des imperfections ¹⁰. Katz et ses coauteurs notent d'ailleurs que les compétences transférables sont probablement sous-produites par crainte du débauchage ⁵. Il faut donc des institutions qui permettent à celui qui forme de capter une partie de la valeur qu'il crée. Le système dual allemand en est une : l'entreprise forme l'apprenti, puis le garde. En 2025, 75 % des apprentis diplômés ont été embauchés par leur entreprise formatrice, selon l'Institut allemand de recherche sur l'emploi (IAB) ¹¹. Samuel Muehlemann et Stefan Wolter montrent que, là où le système fonctionne bien, beaucoup d'entreprises récupèrent leurs coûts de formation pendant l'apprentissage même, et que l'investissement se justifie à long terme parce qu'elles conservent des travailleurs qualifiés et réduisent leurs frais d'embauche ¹². Là encore, la formation et le débouché forment une seule transaction.

5. Le contre-exemple : aligner les incitatifs à l'envers

On pourrait en conclure qu'il suffit de lier le prix d'une formation aux revenus futurs de l'élève. L'histoire récente des contrats de partage de revenus aux États-Unis montre que c'est une erreur, et cette nuance est au cœur de mon modèle.

En 2021, le Bureau de protection financière des consommateurs américain (CFPB) a conclu qu'un fournisseur de ces contrats les avait faussement présentés comme n'étant pas des prêts et ne créant pas de dette ¹³. En 2023, le même organisme et plusieurs États ont fait annuler les contrats d'un autre programme en ligne, qui exigeaient un paiement même lorsque le diplômé n'obtenait jamais d'emploi ¹⁴.

Le diagnostic est structurel. Ces modèles semblaient alignés sur le résultat, mais ils faisaient porter le risque du résultat par l'élève, qui ne contrôle ni la qualité de la formation ni l'état du marché de l'emploi. L'alignement n'était qu'apparent : l'élève était financé sur des promesses.

Mon modèle repose sur un principe différent : chacun paie ce qu'il reçoit, au moment où il le reçoit. L'élève paie l'accompagnement intensif, parce qu'il reçoit immédiatement ce travail : les séances, les jeux de rôle, la correction, l'encadrement. L'entreprise paie pour le résultat, parce que c'est elle qui reçoit un représentant productif, et elle ne paie que sur la performance réelle de ce représentant, tant qu'il reste en poste. Aucun élève n'est financé sur la promesse d'un emploi. Le placement est un objectif que nous poursuivons, jamais une garantie que nous vendons.

Ce partage correspond aussi à la réalité de l'employeur. Selon le rapport 2025 de la Bridge Group, fondé sur un sondage auprès de 351 entreprises qui vendent à d'autres entreprises, la période de montée en régime d'un représentant en développement des ventes est en moyenne de 3,0 mois, sa durée moyenne en poste de 1,9 an, et le taux médian de roulement annuel atteint 40 % ¹⁵. Dans un tel marché, l'employeur paie cher les départs précoces, et un intermédiaire payé une seule fois, à la signature, n'a aucun intérêt à ce que le représentant reste. Un intermédiaire payé tant que le représentant performe partage exactement l'intérêt de l'employeur.

6. Le modèle, et ce qu'il coûte de le tenir

Voici le modèle réduit à sa structure. D'un côté, Closers Québec forme et accompagne intensivement des vendeurs à distance : sélection, répétitions, rétroaction, encadrement. De l'autre, une mise en relation avec des entreprises dont l'offre, les prospects et l'encadrement correspondent au niveau du vendeur. L'entreprise verse une rémunération liée à la performance du représentant placé, aussi longtemps qu'il reste en poste.

Sur une courbe de valeur dans le temps, la différence avec la vente d'un cours est nette. L'organisme qui vend un cours capte toute sa valeur au jour zéro, puis sa courbe devient plate : rien de ce qui arrive ensuite à l'élève ne le touche. Le centre de formation capte une première valeur avec l'accompagnement, puis une seconde, croissante, qui suit la carrière du représentant. Si le représentant est mal placé et quitte son poste, la courbe s'aplatit. Le modèle sanctionne donc lui-même ses erreurs de placement. C'est cette propriété, plus que n'importe quelle déclaration d'intention, qui aligne les incitatifs.

Ce modèle a des coûts que je ne veux pas minimiser. Il exige d'abord une sélection sévère. On ne peut pas promettre à tout le monde une carrière dans un métier exigeant, et un organisme payé sur la durée a avantage à le dire tôt plutôt que tard. Le risque inverse existe aussi : la tentation de ne retenir que les profils les plus faciles à placer. La réponse est d'assumer la sélection ouvertement, sur des critères connus, plutôt que de la pratiquer en silence. Il exige ensuite de la patience financière, puisqu'une part croissante des revenus arrive des mois après l'effort. Il exige enfin une infrastructure de mesure. La FIFA a dû créer une chambre de compensation pour percevoir ce que ses propres règles prévoyaient ⁹ ; un modèle fondé sur la performance d'un représentant demande la même rigueur, avec des données fiables et des relations de confiance avec les entreprises.

On peut contester cette thèse en soutenant qu'un organisme de formation devrait rester neutre, sans intérêt financier dans la carrière de ses élèves. Je pense l'inverse. Dans ce marché, la neutralité a surtout pris la forme de l'indifférence : celle du cours vendu une fois et jamais suivi. Un intérêt financier visible, payé par l'employeur et proportionnel à la performance réelle, est plus honnête qu'une neutralité qui n'a jamais eu de comptes à rendre.

Conclusion : dans dix ans, on jugera les formations sur des carrières

L'intelligence artificielle va encore faire baisser le prix de l'information et, je le crois, celui de la pratique. Je construis moi-même des outils qui permettent aux vendeurs de s'exercer au travail de setter avec une intelligence artificielle, à toute heure, autant de fois qu'il le faut. Ces outils rendent les répétitions plus accessibles. Ils ne choisissent pas le bon véhicule, n'ouvrent pas la porte d'une entreprise et ne restent pas responsables de ce qui arrive six mois plus tard.

Dans dix ans, je pense qu'on évaluera les organismes de formation professionnelle comme on évalue aujourd'hui les centres de formation du football : non pas au nombre d'heures de contenu offertes, mais aux carrières qu'ils auront rendues possibles, mesurées dans la durée. Les modèles qui encaissent tout au jour zéro paraîtront aussi étranges qu'un club qui céderait ses joueurs de quinze ans sans jamais se soucier de leur avenir. La valeur d'une formation ne se mesure pas au moment de la vente. Elle se mesure au moment où quelqu'un d'autre, une entreprise, accepte de payer pour ce que cette personne est devenue, et continue de le faire.